Annika Andresen: Latente Funktionen von Karriereförderung in Unternehmen, Kartoniert / Broschiert

Klappentext

Die Bestrebungen von Unternehmen, sich im Kampf um qualifiziertes und leistungsbereites Personal möglichst attraktiv darzustellen, manifestieren sich in einem auffallend einheitlichen Sprachgebrauch. Allerorts wird mit folgenden Attributen geworben: Chancen; persönliche Entwicklung; intensive Förderung; Aufstieg; Transparenz; und die Verheißung, seine Karriere bei entsprechender Leistung selbst zu steuern. Um diese Versprechungen zu untermauern, werden umfassende Maßnahmen der Karriereförderung in Aussicht gestellt: etwa Trainings, Coachings, Potenzialbeurteilungen und Programme der Führungskräfteentwicklung.
Meine These lautet, dass es ein breites Angebot genannter Maßnahmen braucht, um glaubhaft die Existenz von transparenten, leistungsgerechten Kriterien und Verfahren bzgl. des Karriereaufstiegs transportieren zu können.
Der Selbstbeschreibung von Organisationen nach, wird leistungsgerechte Beförderung praktiziert und dementsprechende Chancengleichheit über alle Schichten, Geschlechter und nationale Hintergründe gewährleistet. Dieser widerspricht jedoch die faktische Verteilung der Führungspositionen erheblich. Offenbar werden in Organisationen regelmäßig Personalentscheidungen gefällt, die nicht auf meritokratischen Prinzipien beruhen.
Aus anderer Perspektive betrachtet, kommt der Existenz und Außendarstellung von Karriereförderungsinstrumenten die latente Funktion einer Verschleierung der Relevanz von Karrierefaktoren wie Selbstdarstellung, Mikropolitik, Netzwerken und vor allem dem richtigen Stallgeruch zu.
Diese Arbeit beschäftigt sich mit den latenten Funktionen eines Angebots von Karriereförderungsmaßnahmen in Unternehmen und will dabei folgende Fragen beantworten: Warum passen sich Firmen in ihren Außendarstellungen an gesellschaftliche Wertmaßstäbe von Leistungsgerechtigkeit und Chancengleichheit an, wie bewerkstelligen sie dies und welchen Strukturschutz erfährt eine Organisation dadurch?

Auszüge aus dem Buch

Textprobe:
Kapitel 4, Leistung, Fairness und Transparenz:
Wie schon ein Überblick der Webseiten-Rubrik Karriere gezeigt hat, sind Grundwerte (der hiesigen Gesellschaft), wie Transparenz und Leistungsgerechtigkeit, vielfach in die Selbstbeschreibungen von Organisationen eingewandert.
Auch die theoretischen Ausführungen von Luhmann und Kieserling untermauern, dass Organisationen ihre Selbstbeschreibungen vorzugsweise an kulturell vorgegebene Muster anpassen, sichtbare Gegebenheiten aufbereiten, von Makeln und Unstimmigkeiten befreien und möglichst auf akzeptierbare Werte überhöhen und Systemzwecke wie Nebenbedingungen behandeln, die bei der fortschreitenden Verwirklichung von Grundwerten der Political Correctness zu beachten seien (vgl. Kieserling: 84).
Nach Schwartz repräsentieren Werte Überzeugungen, die sowohl emotionale als auch motivationale Wirkung haben. Auf ihrer Grundlage werden persönliche Bewertungen von Situationen, Handlungen oder Personen vorgenommen, sodass das Wertesystem eines Individuums die maßgebliche Verhaltensorientierung ausmacht (vgl. Schwartz, 2007: 4f.).
Laut Bolte leben wir in einer Leistungsgesellschaft (engl. achieving society, meritocracy), für die es charakteristisch ist, daß viele Mitglieder dieser Gesellschaft Leistung als etwas Schätzens- und Erstrebenswertes empfinden. [...] Leistung und Tüchtigkeit erscheinen als verbreitete gesellschaftliche Werte. (Bolte, 1979: 5ff.) So versteht sich Leistung als ein bewusster Beitrag zu einem Zielsystem, welcher von einer spezifischen Umwelt anerkannt wird bzw. nicht als eine [..] beliebige, von Menschen herstellbare Quantität, sondern eine ganz bestimmte, im sozialen Kontext funktionale menschliche Handlung. (Schorb 1976: 18) Der Modellvorstellung nach erfolgt die Verteilung von Gütern wie Macht, Einkommen und Prestige entsprechend der Leistung eines jeden Mitglieds der Gesellschaft, welche nach dem Leistungsprinzip diesem auch individuell zurechenbar ist (vgl. Arzberger, 1988: 24).
Der Begriff der Leistungsgesellschaft nach Marißen meint, dass soziale Positionen, durch Leistung erreicht werden können und müssen (vgl. Offe, 1970: 42). Dieser Auffassung entsprechend vollzieht sich in der Soziologie auch die empirische Beschreibung und Erklärung der heutigen Industriegesellschaft, in Abgrenzung zur Ständegesellschaft. So ist Leistungsgerechtigkeit oder Fairness ein wichtiger Einflussfaktor für den Aufbau von interpersonalem Vertrauen und (intrinsischer) Leistungsbereitschaft (vgl. Osterloh / Weibel, 2006: 193f.).
Viele Untersuchungen weisen zudem darauf hin, dass die meisten Menschen über ein faires Ergebnis hinaus, auch Wert auf ein faires Verfahren legen (vgl. ebd.: 194). Prozedurale Fairness erhöht das Vertrauen der Mitarbeiter in ihr Unternehmen und in den direkten Vorgesetzten und verstärkt die Mitarbeiterbindung. Prozedurale Fairness hat einen positiven Einfluss auf das Commitment . Dieses bezeichnet das Ausmaß, in dem sich eine Mitarbeiterin mit dem Unternehmen identifiziert und sich den Zielen der Organisation verpflichtet fühlt. (ebd.: 198).
Während sich Leistung in der Produktion durch einen quantifizierbaren Output verhältnismäßig einfach bemessen lässt, leisten Manager geistige Arbeit, die nur bedingt fassbar ist. Zudem arbeiten sie meist im Team und es vergehen oft Monate, bis eine Entscheidung sich in ihren Auswirkungen manifestiert. Auch die Unternehmensumwelt spielt eine kaum überblickbare Rolle im Wertschöpfungsprozess. Wer nun wann und durch welche Tätigkeiten ein bestimmtes Ergebnis bewirkt hat, ist schwer zuzuordnen.
Dennoch besagen die Selbstbeschreibungen von Unternehmen, ebenso wie die Theorie von Personalentwicklung und -beurteilung, dass Kriterien, an denen sich Leistung misst sowie die Bemessung selbst, stets transparent gehalten werden. Es werden Zielvereinbarungen getroffen, Ent- und Belohnungssysteme werden nach festen Kriterien ausgerichtet, durch Leitbilder der Kommunikation und Zu