Dieter Vogel: M & A Ideal und Wirklichkeit, Gebunden
M & A Ideal und Wirklichkeit
- Unter Mitarb. v. Wolfgang Schumann
- Publisher:
- Gabler Verlag, 06/2002
- Binding:
- Gebunden, HC runder Rücken kaschiert
- Language:
- Deutsch
- ISBN-13:
- 9783409119337
- Item number:
- 7616266
- Volume:
- 344 Pages
- other:
- 18 Tabellen,
- Edition number:
- 2002
- Ausgabe:
- 2002
- Copyright-Jahr:
- 2002
- Weight:
- 775 g
- Format:
- 251 x 179 mm
- Thickness:
- 25 mm
- Release date:
- 28.6.2002
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Price |
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Short description
Dieter Vogel zeigt, gestützt auf seine langjährige Erfahrung im Management führender Unternehmen der deutschen Wirtschaft, Wege zum erfolgreichen Unternehmenszusammenschluss. Er beleuchtet dabei alle Facetten von der Finanzierung über die Konzeption, Transaktion und Integration bis hin zur Erfolgskontrolle.
Description
In der strategischen Unternehmensführung erlangen M&A-Transaktionen immer stärkere Bedeutung. Den großenChancen stehen beträchtliche Risiken gegenüber. Dieter Vogel zeigt, gestützt auf seine langjährige Erfahrung im Topmanagement führender Unternehmen der deutschen Wirtschaft, Wege zum erfolgreichen Unternehmenszusammenschluss. Er beleuchtet dabei alle Facetten von der Finanzierung über die Konzeption, Transaktion und Integration bis hin zur Erfolgskontrolle.
Content
I Grundlagen.- I. 1 M&A als Sammelbegriff.- I. 1.1 Definition Mergers & Acquisitions.- I. 1.2 Teilbereiche.- I. 1.2.1 Fusion (Merger).- I. 1.2.2 Akquisition.- I. 1.2.2.1 Beteiligungserwerb (Share Deal).- I. 1.2.2.2 Vermögenserwerb (Asset Deal).- I. 1.2.3 Kooperation.- I. 1.2.3.1 Begriffsdefinition und gesetzliche Grundlage.- I. 1.2.3.2 Strategische Allianz.- I. 1.2.3.3 Joint Venture.- I. 1.2.4 Feindliche Übernahme (Hostile Takeover).- I. 1.2.5 Verschiedene Formen des Buyout.- I. 1.3 M&A-Marktentwicklung.- I. 2 Ziele von M&A-Aktivitäten.- I. 2.1 Synergien.- I. 2.1.1 Ursachen von Synergien.- I. 2.1.2 Erweiterte Synergietypologie.- I. 2.1.3 Synergiepotenziale.- I. 2.2 Kernkompetenzen und Kerngeschäfte.- I. 2.3 Motive von Finanzinvestoren.- I. 2.4 Emotionale und persönliche Motive.- I. 3 M&A-Aktivitäten und Volkswirtschaft.- I. 3.1 Volkswirtschaftliche Auswirkungen von M&A-Aktivitäten.- I. 3.2 Ordnungspolitischer Rahmen für M&A-Aktivitäten.- I. 3.2.1 Rahmenbedingungen in Deutschland.- I. 3.2.1.1 Wirtschaftspolitisches Umfeld.- I. 3.2.1.2 Fusionskontrolle.- I. 3.2.1.3 Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz (WpÜG).- I. 3.2.2 Rahmenbedingungen in der Europäischen Union.- I. 3.2.2.1 Fusionskontrolle.- I. 3.2.2.2 Übernahmeregelungen.- I. 3.2.3 Rahmenbedingungen in den Vereinigten Staaten von Amerika.- I. 3.2.3.1 Wettbewerbsrecht.- I. 3.2.3.2 Kapitalmarktrecht.- I. 3.2.3.3 Gesellschaftsrecht.- I. 3.2.4 Weltweite Rahmenbedingungen.- I. 4 M&A-Entwicklungsphasen.- I. 4.1 Produktivitätsphase.- I. 4.2 Vermögensaktivierungsphase.- I. 4.3 Vermögensumschichtungsphase.- II Finanzierung von M&A-Transaktionen.- II. 1 Instrumente der Innenfinanzierung.- II. 1.1 Selbstfinanzierung.- II. 1.2 Kapitalfreisetzung.- II. 2 Instrumente der Außenfinanzierung.- II. 2.1 Beteiligungsfinanzierung.- II. 2.1.1 Unternehmen ohne Börsenzugang.- II. 2.1.1.1 Private Equity.- II. 2.1.1.2 Venture Capital.- II. 2.1.2 Unternehmen mit Börsenzugang.- II. 2.1.2.1 Börsennotierte Gesellschaften.- II. 2.1.2.2 Börseneinführung (IPO).- II. 2.2 Fremdfinanzierung.- II. 2.2.1 Unternehmensanleihen.- II. 2.2.2 Schuldscheindarlehen.- II. 2.2.3 Einzelkredite.- II. 3 Nicht liquiditätswirksame Finanzierungsformen.- II. 3.1.1 Kapitalerhöhung gegen Sacheinlagen.- II. 3.1.2 Vermögenstransfer.- II. 3.1.3 Kaufpreisstundung.- II. 4 Auswahlkriterien der Finanzierungsinstrumente.- III M&A-Management.- III. 1 Bedeutung der Organisationsform.- III. 2 Mögliche Organisationskonzepte.- III. 2.1 M&A-Management durch die Unternehmensleitung.- III. 2.2 M&A-Management durch Fachabteilungen.- III. 2.3 M&A-Management durch operative Bereiche.- III. 2.4 Spezielle M&A-Abteilung.- III. 2.5 Mischformen.- III. 3 Rolle externer Berater.- IV Konzeptionsphase.- IV. 1 Ermittlung der Unternehmensstrategie.- IV. 1.1 Einleitende Bemerkungen.- IV. 1.2 Analyse.- IV. 1.2.1 Umfeldanalyse.- IV. 1.2.2 Unternehmensanalyse.- IV. 1.3 Erstellung einer strategischen Bilanz.- IV. 1.3.1 Portfoliomethode.- IV. 1.3.2 Realoptionen.- IV. 1.4 Festlegung der Unternehmensstrategie.- IV. 2 Fallbeispiel Strategie.- IV. 3 Konzeption der M&A-Aktivitäten.- IV. 3.1 Festlegung der M&A-Strategie.- IV. 3.2 Kandidatenauswahl (Screening).- IV. 4 Fallbeispiel M&A-Konzeption.- V Wertanalyse von M&A-Transaktionen.- V. 1 Due Diligence.- V. 1.1 Informationsquellen.- V. 1.2 Teilbereiche.- V. 1.2.1 Strategische Due Diligence.- V. 1.2.2 Operationale Due Diligence.- V. 1.2.3 Finanzwirtschaftliche Due Diligence.- V. 1.2.4 Steuerliche Due Diligence.- V. 1.2.5 Personalbezogene Due Diligence.- V. 1.2.6 Rechtliche Due Diligence.- V. 1.2.7 Umweltbezogene Due Diligence.- V. 2 Unternehmensbewertung.- V. 2.1 Einzelbewertungsverfahren.- V. 2.2 Gesamtbewertungsverfahren.- V. 2.2.1 Marktvergleichsverfahren.- V. 2.2.2 Ertragswertmethode.- V. 2.2.3 Kombinationsmethoden.- V. 2.2.4 Discounted-Cash-Flow-Methode.- V. 2.2.4.1 WACC-Ansatz.- V. 2.2.4.2 Adjusted-Present-Value-Ansatz.- VI Kommunikation.- VI. 1 Ziele und Risiken.- VI. 2 Phasenmodell.- VI. 2.1 Situationsanalyse.- VI. 2.1.1 Stakeholder-Analyse.- VI. 2.1.2 Antizipation phasenspezifischer Probleme
Blurb
Es ist schon seltsam. Die jüngste, fünfte M&A-Welle des 20. Jahrhunderts schaukelte sich in den 1990er Jahren zu einer bisher nicht gekannten Flut von Transaktionen auf. Im Jahr 2000 betrug der Wert aller abgeschlossenen Fusionen und Übernahmen 3. 700 Milliarden US $, 38 % des Bruttosozialprodukts der Vereinigten Staaten von Amerika im gleichen Jahr. Dabei ist allen Akteuren auf der großen Bühne dieses globalen Schauspiels namens M&A längst bekannt, welch hohe Risiken das Mitschwimmen in dieser Flut zur Folge hat. In der Tat sind kaum andere unternehmerische Optionen mit einer so geringen Erfolgsquote bekannt, wie sie das Fusionieren und Akquirieren auf weist. Selbstverständlich sehen M&A-Deals auf dem Papier immer gut aus. Vorstände starten das Rennen mit dem Versprechen nachhaltiger Wertsteigerung für die Aktionä re und beenden es nicht selten mit der Erklärung, ohne die Transaktion wäre alles deutlich schlechter verlaufen. Aufsichtsräte und Boards votieren, meist einstimmig, für das überzeugende Fusionskonzept oder den stichhaltigen Erwerbsvorschlag, um sich alsbald in drei von vier Fällen mit einem herben Misserfolg konfrontiert zu sehen. Fast sträubt sich die Feder bei der Feststellung, dass die Statistik noch schlechter ausfiele, käme nicht hin und wieder die unverhoffie Gnade eines längeren konjunkturellen Hochs mit einer alle Probleme überdeckenden Kurseuphorie zu Hilfe. Ist M&A deshalb ein Muster ohne Wert, eine Modeerscheinung von kurzer Haltbar keit, ein unglückseliges Marketingprodukt von Investmentbanken? Keineswegs! Das Gegenteil ist der Fall.
Notes:
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